“人还是要有点欲望跟激情的，当你决定做这件事情的时候，是要有些理智不要盲目冲动去做。”          ——朱丽雅

 

新站点：创办美维口腔的契机是什么？

朱丽雅：2007年的时候，在上海就开始跟牙科从业者一起合伙做牙科门诊，创业应该是从2007年开始的。刚开始的时候，做了一家300多平方的牙科门诊，在联洋大拇指广场，因为我的那个合作者，后续他们有几个一起做牙科的，就一起合并了。合并的这一家，做了有十年。

16年的时候，觉得自己到一个瓶颈了，觉得已经可以看到未来十年，或者说二十年自己大概是什么样的一个状态，所以就辞职了，自己做了一个牙科管理培训学校。我原先一个投资圈的朋友有认识俞熔，美年大健康的董事长，说他想做口腔，希望能找一个有口腔管理经验的一起来合伙，谈了一次，大家觉得挺合适。

虽然当时美年已经上市了，但是口腔医疗其实几乎是零。确实从零开始有从零开始的痛苦，也有好的地方，你可以把这家公司按照你想要的方向去发展。

新站点：美维解决行业痛点是什么，什么是“DSO”模式？

朱丽雅：牙科是一个特别有意思的行业。大家都知道在全球，牙医都是属于在最前面level，但是牙医的性格可能跟别的医生完全不一样。第一，牙医比较习惯自由，因为他不需要值夜班，他能够掌控自己的时间，如果是做预约制的话，他也能管理自己的患者，更多的患者其实是冲着医生来的。牙科又是唯一跨越健康跟整形美丽的，从生出来的小朋友，到八、九十岁的老年人，全覆盖。

第二，牙医是最容易创业自己做老板的。对牙医来说，自己创业、开业是相对比较简单的，他不那么愿意你去管理他，对他指手画脚，我们做大连锁就会有一些这样的被动。你要发展就要有好医生，但是你有好医生，就不能够只是把他们当成打工者，好多的牙科连锁都会面临医生的流失、离职问题，自己去开业了。

 

 

我们之前就一直在思考，到底牙科连锁该怎么走？我们发现国外出来好多的牙科连锁机构，它的名字叫DSO，DSO就是Dental Service Organization牙科服务组织，当时对这个模式挺感兴趣的。是让每个牙科医生都成为你的合伙人，让每个牙科医生在他们所属的牙科自己作为股东，可以做好他的医疗工作。只要你选择的是有一定资历，有职称，有执照，比较资深的医生，他成为合伙人后，你不需要对他们的医疗有太多的指手画脚。

我们做什么呢？我们去帮助医生解决中后台的问题。牙科医生正因为他是专业工作者，所以他最讨厌的一件事情就是拿牌照，跟政府部门打交道，跟卫生体系、工商体系、环保体系打交道，装修、财务、税务、人力资源管理、发工资、发薪酬、采购，培训，这些是所有牙医最痛恨的。

对他们来说，这些东西牵扯他们大量的时间跟精力，他们也可以找人过来做，但在中国目前牙科一个很小的细分领域，你在这个行业里面很难找到管理者。你找到的管理者也是比较低的，没有人教，也没有人去培训。

第二，我们做DSO也看到一个非常核心的关键点，就是整个IT。其实IT系统是至关重要的，我是否可以在总部后台监控到所有数据，所有客户管理流程？包括我们在做医疗过程当中很重要的医疗质控。

 

 

我们在做美维的时候，应该算是中国目前第一家连锁体系，自己研发整个HIS系统SAAS系统。我们在全国的一百多家门诊，全部都用自己整个的IT系统。我们开始希望直接迈入到AI阶段，通过IT智能读片，能够自动出诊断来帮助医生。因为在中国牙医技术参差不齐，大量的牙科医生是没有经过非常认真的体系训练，以前在医学院受培训还是分科分得很细。

新站点：美维想实现什么？

朱丽雅：第一，牙科整个与时俱进的发展在数字化，在整个质量控制，客户管理各方面去做努力。第二，希望通过医生合伙的模式，让更多的牙医有机会去发挥，拥有自己的事业。跟他只是一个打工者比起来，他的激情付出跟他对于患者的热爱，一定不是在一个level级别上，才能期待医生愿意为患者付出更多。

 

 

第三，我们走中国特色的DSO，去帮助他们解决更多不擅长的问题，让牙科企业能够健康的良性发展。坦白说牙科这个行业，管理还是蛮落后的，在牙科技术上，我们已经不比全世界任何一个地方差，但管理相对比较滞后的。我们也希望通过这样的方式不断提升。我们在管理上跟国外的差距减少，提升牙科门诊的管理段位。

新站点：什么是“事业合伙人”制度？

朱丽雅：在中国太大了，包括美国的DSO，它其实也是分了三层。一个是顶层，顶层就是我们做的service。组织里面，你要有CFO，有COO有CMO，包括有负责抓培训的，包括HRD。这些总部的核心岗位，是真正体现service的价值，就会是我们在顶层这块的合作伙伴。

这些高端的人才进来，光靠薪酬去吸引是不太可能，更不要说我们刚开始的时候，就只是一家创业公司。我们这些伙伴，都是希望把美维当成一份事业来做，他会是我们的合伙人，也是股东之一。

 

 

到当中这一层就是城市层，在中国你要想做一个医疗的连锁机构，在一个城市，你要有政府这一块的沟通、关系、牌照，还要对整个城市很了解。最难的是你还要对整个城市的医疗圈子很了解，要能够招得到医生。所以我们在每个区都会有一个城市的合伙人，他不一定是医生出身，但是他必须在这个城市里面，有非常深的认知度。

我们需要这个层面的合伙人，来做下一级城市的服务跟管理，因为任何一个机构，它还是需要去做一些品牌的宣传，客户的宣传。我们中间这一层的合伙人，可能就不局限于医生，医生合伙人更是放在门诊级的，我们希望医生能够在门诊安安心心，长久地为患者服务，把品质做好，把医疗做好，所以基本上就是三层。

新站点：美维如何管理那么多的合伙人及合伙企业？

朱丽雅：我们原先也有看到这个行业的连锁机构，投资一家牙科门诊，最终把里面的管理员都换掉自己派人过去，我们不做这个事情。为什么我们叫事业合伙人？如果你只是想把门诊卖给我，自己拿钱走人的，我们不合作，我们所有选择的合伙人，都是对这个行业有愿景、有热爱的。我们刚开始的时候确实是精挑细选，他一定是满足我们对他某一些方面的要求。

 

 

第二，我们所接触到的这些管理者都是需要有支撑的，我们最核心的就是整个IT体系的支持。IT里面有一个非常重要的东西叫BI分析，就是智能化数据分析。我们会让它去真正更客观地、更全面化地去看到每一个医生，每一个门诊管理的状况。它看到这个问题出现了之后，就会去对症下药，去解决这个问题。

我们有一个“百日帮扶计划”，我们合作了一家机构后，不同的医疗部怎么去做帮扶，运营部怎么去做帮扶？我们有负责的人员是会在那里蹲点待几个月，手把手去帮、去教，我们也会去告诉他们，你们要去建立整个的财务体系，人力体系，采购体系，都会手把手去教他。

我们要选择的人，第一他自己做老板，他对这些东西不是没有概念。第二，他是有改变的欲望，领头人的主观能动性对我们来说是第一位价值。我们从投资开始沟通，非常透彻的去沟通，所以我们到现在这么多区的合作都非常好。

新站点：美维线上线下的服务比例是如何分配的？

朱丽雅：牙科目前都还要线下服务的，是一个技术工种，更多是surgery，外科的操作。我们的获客，线上的成分还是蛮多的。我们人、财、物加上整个门诊管理全部都是线上，本来门诊就是要靠人，如果整个中后台都还是要靠人的话，这个体系就太庞大。

站点：美维的愿景是什么？

朱丽雅：我们有一个slogan叫“一切与牙无关，一切与人有关”。说得近期一点，我希望美维能够先成为一家成功的企业。如果还在亏损过程当中的企业，都是耍流氓。对国家来说也是一样，你要有能力交税，才是一家合格的企业。

我想说先在三年里面，真正能够把企业做成功，业绩利润能够做起来，让这家企业能够安心地活下去。第二，我希望今天能够把整个的牙科连锁化管理体系进一步完善，真正把品质做好。我希望我们是一家品质被认同的公司，而不是纯粹为了上市。这两者都重要，把这两个东西平衡好。